Википедија

Lanac snabdevanja

U poslovanju i finansijama, lanac snabdevanja je sistem organizacija, ljudi, aktivnosti, informacija i resursa koji su uključeni u kretanje proizvoda ili usluga od dobavljača do potrošača. Aktivnosti lanca snabdevanja uključuju transformaciju prirodnih resursa, sirovina i komponenti u gotove proizvode koji se dostavljaju krajnjim korisnicima.[3] U naprednijim sistemima lanca snabdevanja, proizvodi koji se koriste mogu ponovo u svakom trenutku da uđu u lanac snabdevanja u kojima može da se reciklira preostala vrednost. Lanac snabdevanja povezuje lanac vrednosti.[4]

Kapetan je zapravo kompleksna i dinamična mreža ponude i potražnje.[1]
Replika broda Istočne Indije Holandske istočnoindijske kompanije. Što se tiče proizvodnje i trgovine začina, HIK je bio jedan od prvih modela globalnog lanca snabdevanja u ranom modernom dobu.[2]

Prikaz

uredi

Savet stručnjaka za upravljanje lancem snabdevanja (SSZULS engl.CSCMP)[5] definiše upravljanje lancem snabdevanja na sledeći način:

Menadžment lanca snabdevanja obuhvata planiranje i upravljanje svih aktivnosti koje obuhvataju poreklo i nabavku, pretvaranje, kao i sve aktivnosti vezane za upravljanje logistikom. Ono što je takođe bitno je da uključuje koordinaciju i saradnju sa kanalnim partnerima, koji mogu biti dobavljači, posrednici, pružaoci usluga u vidu trećeg lica i potrošači. U suštini, menadžment lanca snabdevanja integriše menadžment ponude i potražnje, kako unutar tako i van kompanije. Menadžment lanca snabdevanja je integralna funkcija koja ima primarnu odgovornost da poveže osnovne poslovne funkcije i procese unutar i izvan kompanije u kohezivan i efikasan biznis model. On uključuje sve prethodno navedene aktivnosti upravljanja logistikom, kao i proizvodne operacije, što dovodi do koordinacije procesa i aktivnosti unutar i izvan marketinga, prodaje, dizajna proizvoda, finansija i informacionih tehnologija.

— Savet stručnjaka za upravljanja lancem snabdevanja (SSZULS)

Tipičan lanac snabdevanja počinje ekološkim, biološkim i političkim regulisanjem prirodnih resursa, sledi pribavljanje sirovina kao i nekoliko proizvodnih karika (na primer izgradnja komponenti, sastavljanje i spajanje) pre nego što se roba otpremi do sve manjeg i geografski udaljenjijeg magacinskog prostora, i konačno dođe do potrošača.

Prema tome, mnoge razmene koje se sreću u lancu snabdevanja su upravo između različitih kompanija koje žele da povećaju svoj prihod unutar svojih oblasti interesovanja, ali zato pokazuju malo ili nimalo znanja i interesovanja za preostale igrače u lancu snabdevanja. U skorije vreme, slabo spojena mreža samostalno organiѕovanih kompanija koja sarađuje da bi se obezbedio proizvod i ponudila usluga naziva se prošireno preduzeće.

Kao deo svog napora da se prikaže etičko ponašanje, mnoge velike kompanije i globalni brendovi integrišu pravila ponašanja i smernice u svoju korporativnu kulturu i sisteme menadžmenta. Kroz njih, korporacije postavljaju zahteve svojim dobavljačima (objekti, farme, podizvođačke usluge kao na primer poslovi čišćenja, kantine, obezbeđenja i drugo), i kroz društvene revizije potvrđuju da su u skladu sa potrebnim standardom. Nedostatak vidljivosti u lancu snabdevanja je poznat kao mistifikacija, koja potrošačima ne dozvoljava da vide poreklo svoje kupovine što predstavlja društveno neodgovorno poslovanje. Menadžeri lanca snabdevanja su pod stalnim nadzorom kako bi se obezbedilo najbolje određivanje cene za njihove resurse, što postaje težak zadatak zbog svojstvenog nedostatka vidljivosti. Benčmarking je jedan od efektivnih metoda za identifikovanje konkurentnih cena u industriji. Ovo daje pregovaračima čvrstu osnovu za formiranje strategije i ukupne potrošnje.

Modelovanje

uredi
 
Dijagram lanca snabdevanja. Crna strelica predstavlja protok materijala i informacija, a siva strelica predstavlja protok informacija i povratne veze. Elementi su (a) početni dobavljač (prodavac ili postrojenje), (b) dobavljač, (c) proizvođač (proizvodnja), (d) ​​kupac, i (e) krajnji korisnik.

Postoje različiti modeli lanca snabdevanja, koji se bave primarnim i sekundarnim elementima u menadžmentu lanca snabdevanja (MLS engl.SCM). Referenca poslovanja lanca snabdevanja (RPLS engl. SCOR) je model razvijen od strane udruženja ustanova industrije i neprofitnog Saveta lanca snabdevanja (koji je sada deo Američkog društva za kontrolu proizvodnje i inventara ADKPI) zapravo je postao međuindustrijski standard kojim se definiše obim lanca menadžmenta snabdevanja. RPLS meri ukupne performanse lanca snabdevanja. To je referentni model procesa za upravljanje lancem snabdevanja, od jednog dobavljača do drugog, jednog kupca do drugog kupca.[6] On uključuje učinak procesa isporuke i ispunjenja porudžbine, fleksibilnost u proizvodnji, troškove obrade povraćaja i garancije, obrt aktive i inventara, kao i druge faktore u proceni ukupnog efektivnog učinka lanca snabdevanja.

Forum globalnog lanca snabdevanja je uveo još jedan model lanca sanbdevanja.[7] Temelj ovog okvira čini osam ključnih poslovnih procesa koji su u prirodi međufunkcionalni i međuzavisni. Svakim procesom upravlja međufunkcionalni tim koji uključuje i predstavnike logistike, proizvodnje, nabavke, finansija, marketinga i istraživanja i razvoja. Iako se svaki proces sučeljava sa ključnim korisnicima i snabdevačima, procesi upravljanja odnosa sa korisnicima i upravljanja odnosa sa dobavljačima formiraju kritične veze u lancu snabdevanja.

Okvir za klasifikaciju procesa (OZKP engl.PCF) Američkog centra za produktivnost i kvalitet (ACZPIK engl. APQC) SM je industrijski neutralan model preduzeća na visokom nivou koji omogućava organizacijama da sagledaju svoje poslovne procese sa međuindustrijskog gledišta. OZKP je razvijen od strane ACZPIK i njegovih organizacija članica kao otvoren standard da bi se obezbedilo poboljšanje kroz upravljanje procesima i benčmarking, bez obzira na industriju, veličinu ili geografiju. OZKP organizuje operativne i upravljčke procese u 12 kategorija na nivou preduzeća, uključujući procesne grupe i preko 1000 procesa i povezanih aktivnosti.

U oblasti javnog zdravlja u zemljama u razvoju, Inkorporacija Džon Snou, razvila je JSI okvir za Integrisano upravljanje lancem sanbdevanja u javnom zdravlju, koji se oslanja na najbolje prakse komercijalnog sektora za rešavanje problema u lancima sanbdevanja u javnom zdravlju.[8]

Menadžment

uredi
Glavni članak: Supply-chain management
 
Jedna nemačka fabrika papira dobija dnevnu isporuku od 75 tona recikliranog papira kao sirovinu.

Osamdesetih godina, termin menadžment lanca snabdevanja (MLS engl. SCM) je ravijen da bi se izrazila potreba integracije ključnih poslovnih procesa, od krajnjeg korisnika do izvornih dobavljača.[9] Izvorni dobavljači su oni koji obezbeđuju proizvode, usluge i informacije koje dodaju vrednost za kroisnike i ostale stejkholdere. Glavna ideja koja stoji iza menadžmenta lanca snabdevanja je ta da se kompanije i korporacije uključe u lanac snabdevanja razmenom informacija vezano za fluktuacije na tržištu i proizvodne mogućnosti. Kejtu Oliveru, konsultantu u Booz Allen Hamilton, pripisuje se definisanje termina, nakon što ga je upotrebio u intervjuu za Financial Times 1982. Termin su ranije koristili Alizamir i saradnici 1981.[10][11][12] [13] Ako su sve relevantne informacije dostupne bilo kojoj relevantnoj kompaniji, tada svaka kompanija u lancu snabdevanja ima sposobnost da pomogne u podoptimizaciji čitavog lanca snabdevanja umesto da se optimizacija izvrši samo na osnovu lokalnog interesa. Ovo će dovesti do bolje ukupne planirane proizvodnje i distribucije, a samim tim i do bolje prodaje i boljih ukupnih rezultata uključenih kompanija. Ovo je jedan oblik vertikalne integracije. Uspešno inkorporisan MLS (engl. SCM) dovodi do nove vrste konkurencije na globalnom tržištu, gde konkurencija nema više oblik kompanija protiv kompanije, već oblik lanac snabdevanja protiv lanca snabdevanja.

 
Mnogi proizvođači elektronike iz Guangdunga se oslanjaju na nabavku delova iz brojnih prodavnica u Guangdžouu.

Glavni cilj menadžmenta lanca snabdevanja je da zadovolji zahteve korisnika uz najefikasniju upotrebu resursa, uključujući kapacitet distribucije, inventar i rad. U teoriji, lanac snabdevanja teži da uskladi potražnju i ponudu i da to uradi uz minimalan inventar. Različiti vidovi optimizovanja lanca snabdevanja uključuju povezivanje sa dobavljačima kako bi se eliminisala uska grla; strategijsko pronalaženje izvora snabdevanja kako bi se postigla ravnoteža između najnižih materijalnih troškova i transporta, implementaciju pravovremenih tehnika kako bi se optimizovao tok proizvodnje; održavanje prave kombinacije i lokacije fabrika i skladišta koja će služiti tržištima kupaca; kao i korišćenje raspodele lokacija, analiza rutiranja vozila, dinamičko programiranje i tradicionalna optimizacija logistike kako bi se maksimizirala efikasnost distribucije.

Termin „logistika“ se odnosi na aktivnosti unutar jedne kompanije ili organizacije uključujući distribuciju proizvoda, dok „lanac snabdevanja“ dodatno obuhvata proizvodnju i nabavku. Stoga ima mnogo širi fokus jer uključuje više preduzeća (uključujući snabdevače, proizvođače i trgovce), koja rade zajedno kako bi zadovoljila potrebe korisnika za proizvodom ili uslugom.[14]

Počevši od 1990-ih, nekoliko kompanija se odlučilo na izdvajanje poslova logistike (autsorsing) u upravljanju lancem snabdevanja putem partnerstva sa dobavljačem logistike sa treće strane (3PL). Kompanije takođe autsorsuju proces proizvodnje drugim proizvođačima putem ugovora.[15] Tehnološke kompanije su se povećale kako bi zadovoljile tražnju da pomognu u upravljanju ovim složenim sistemima. Postoje četiri opšta modela lanca snabdevanja. Pored tri gore spomenuta, posotoji i Okvir najbolje prakse u lancu snabdevanja.

Fleksibilnost

uredi

U novijim istraživanjima, fleksibilnost, kao „sposobnost lanca snabdevanja da se nosi sa promenama“, [16], smatra se sledećom fazom u evoluciji tradicionalnih, struktura preduzeća usmerenih na mesto prema visoko virtualizovanim strukturama, koje su usredsređene na klijente i koje omogućavaju ljudima da rade bilo kada, bilo gde. [17] Ova fleksibilna mreža snabdevanja treba da uskladi svoju strategiju i operacije kako bi se prilagodila riziku koji utiče na njene kapacitete.[18] Fleksibilnost lanca snabdevanja je poboljšana kroz saradnju širom mreže, podržavajući brže prilagođavanje promenama u snabdevanju.[19] Ovde se ne radi o odgovoru na jednokratnu krizu ili jednostavno posedovanje fleksibilnog lanca snabdevanja. Ovde se radi o kontinuiranom predviđanju i prilagođavanju diskontinuitetima koji mogu trajno narušiti vrednost ponude osnovnog poslovanja sa posebnim fokusom na obezbeđivanje zadovoljstva kupaca. Strateška fleksibilnost zahteva stalne inovacije u pogledu struktura proizvoda, procesa, ali i korporativnog ponašanja. Nedavna istraživanja navode da lanci snabdevanja mogu takođe doprineti i fleksibilnosti preduzeća.[20]

Uloga interneta

uredi

Na Internetu, korisnici mogu direktno stupiti u kontakt sa distributerima. Ovo je u određenoj meri smanjilo dužinu lanca tako što je smanjen broj posrednika. Neke od prednosti su smanjenje troškova i veća saradnja.[21]

Društvena odgovornost

uredi

Incidenti kao što je rušenje zgrade Savara 2013. godine sa više od 1100 žrtava doveli su do širenja rasparava o društvenoj odgovornosti globalnih lanaca snabdevanja. Vieland i Handfield (2013) sugerišu da kompanije moraju da kontrolišu proizvode i dobavljače i da revizija dobavljača treba da ide dalje od direktnih odnosa sa dobavljačima prvog reda. Oni takođe ističu da je potrebno poboljšati vidljivost ako se ponuda ne može direktno kontrolisati i da pametne i elektronske tehnologije igraju ključnu ulogu u poboljšanju vidljivosti. Konačno, oni ističu da je saradnja sa lokalnim partnerima, širom industrije i sa univerzitetima ključna za uspešno upravljanje društvenom odgovornošću u lancima snabdevanja..[22]

Sledljivost u poljoprivrednim lancima snabdevanja

uredi

Mnoga poljoprivredna preduzeća i prerađivači hrane pribavljaju sirovine od malih poljoprivrednika. Ovo je naročito istaknuto u određenim sektorima, kao što su kafa, kakao i šećer. Tokom proteklih 20 godina, došlo je do pomaka u lancima snabdevanja koji se mogu pratiti. Umesto da kupuju useve koji su prošli kroz nekoliko nivoa sakupljača, firme sada dobijaju direktno od poljoprivrednika ili pouzdanih agregatora. Pokretači ove promene uključuju zabrinutost u vezi sa bezbednošću hrane, dečijim radom i ekološkom održivošću, kao i želju da se poveća produktivnost i poboljša kvalitet useva. [23]

Propis

uredi

Bezbednost lanca snabdevanja postala je posebno važna poslednjih godina. Kao rezultat toga, lanci snabdevanja su često predmet globalnih i lokalnih propisa (regulativa). U Sjedinjenim Američkim Državama, 2010 godine pojavilo se nekoliko glavnih propisa koji su trajno uticali na funkcionisanje globalnih lanaca snabdevanja. Ovi novi propisi uključuju Sigurnosno arhiviranje uvoznika – ISF)[24] i dodatne odredbe Programa za sertifikovanje tereta.[25]

Razvoj i dizajn

uredi

Sa povećanjem globalizacije i lakšim pristupom alternativnim proizvodima na današnjem tržištu, značaj dizajna proizvoda za stvaranje tražnje postalo je značajnije nego ikada. Pored toga, kako se povećava ponuda, a samim tim i konkurencija, među kompanijama sa ograničenom tržišnom tražnjom povećava i kako cene i drugi marketinški elementi postaju faktori sa manjom značajnošću, dizajn proizvoda takođe igra drugačiju ulogu pružajući atraktivne karakteristike za stvaranje trašžnje. U tom kontekstu, stvaranje tražnje se koristi da bi se definisala privlačnost dizajna proizvoda u smislu uticaja na stvaranje tražnje. Drugim rečima, to bi predstavljalo sposobnost dizajna proizvoda da stvara tražnju zadovoljavajući očekivanja kupaca (korisnika). Međutim, dizajn proizvoda ne utiče samo na stvaranje tražnje, već i na proizvodne procese, cenu, kvalitet i vreme realizacije. Dizajn proizvoda direktno utiče na povezani lanac snabdevanja i njegove zahteve, uključujući proizvodnju, transport, kvalitet, količinu, raspored proizvodnje, izbor materijala, proizvodne tehnologije, proizvodne politike, propise i zakone. Uopšteno govoreći, uspeh lanca snabdevanja zavisi od dizajna proizvoda i mogućnosti lanca snabdevanja, ali je i obrnuto: uspeh proizvoda zavisi od lanca snabdevanja koji ga proizvodi. S obzirom da dizajn proizvoda diktira višestruke zahteve u lancu snabdevanja, kao što je ranije pomenuto, onda kada se završi sa dizajnom proizvoda, dalje se pokreće struktura lanca snabdebanja, ograničavajući fleksibilnost planiranja da stvara i procenjuju različite (i potencijalno isplativije) alternative lanca snabdevanja.[26]

Reference

uredi
  1. ^ cf. Wieland, Andreas; Wallenburg, Carl Marcus (2011). Supply-Chain-Management in stürmischen Zeiten (na jeziku: nemački). Berlin: Universitätsverlag der TU. ISBN 978-3-7983-2304-9. 
  2. ^ Grenville, Stephen (3. 11. 2017). „The first global supply chain”. Lowy Institute. Pristupljeno 18. 5. 2018. 
  3. ^ Kozlenkova, Irina; et al. (2015). „The Role of Marketing Channels in Supply Chain Management”. Journal of Retailing. 91 (4): 586—609. doi:10.1016/j.jretai.2015.03.003. Pristupljeno 28. 9. 2016. 
  4. ^ Nagurney, Anna (2006). Supply Chain Network Economics: Dynamics of Prices, Flows, and Profits. Cheltenham, UK: Edward Elgar. ISBN 978-1-84542-916-4. 
  5. ^ Inc., Advanced Solutions International. „Home”. cscmp.org. Arhivirano iz originala 30. 11. 2004. g. Pristupljeno 22. 1. 2018. 
  6. ^ „Supply Chain Council, SCOR Model”. 
  7. ^ „SCM Institute”. scm-institute.org. Pristupljeno 22. 1. 2018. 
  8. ^ „Getting Products to People: The JSI Framework for Integrated Supply Chain Management in Public Health”. 
  9. ^ Oliver, R. K.; Webber, M. D. (1992) [1982]. „Supply-chain management: logistics catches up with strategy”. Ur.: Christopher, M. Logistics: The Strategic Issues. London: Chapman Hall. str. 63—75. ISBN 978-0-412-41550-0. 
  10. ^ Jacoby, David (2009). Guide to Supply Chain Management: How Getting it Right Boosts Corporate Performance. The Economist Books (1st izd.). Bloomberg Press. ISBN 978-1-57660-345-1. 
  11. ^ Andrew Feller, Dan Shunk, & Tom Callarman (2006). BPTrends, March 2006 - Value Chains Vs. Supply Chains
  12. ^ Blanchard, David (2010). Supply Chain Management Best Practices (2nd izd.). John Wiley & Sons. ISBN 978-0-470-53188-4. 
  13. ^ Alizamir, S., Alptekinoglu, A., & Sapra, A. (1981). Demand management using responsive pricing and product variety in the presence of supply chain disruptions: Working paper, SMU Cox School of Business.
  14. ^ „eShipGlobal - Ship. Connect. Deliver.”. eShipGlobal. Arhivirano iz originala 02. 05. 2016. g. Pristupljeno 22. 1. 2018. 
  15. ^ Selecting a Third Party Logistics (3PL) Provider Arhivirano na sajtu Wayback Machine (24. mart 2016) Martin Murray, about.com
  16. ^ Wieland, Andreas; Wallenburg, Carl Marcus (2013). „The influence of relational competencies on supply chain resilience: A relational view”. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 43 (4): 300—320. doi:10.1108/IJPDLM-08-2012-0243. .
  17. ^ Bell, M. A. (2002). „The Five Principles of Organizational Resilience”. Gartner, Inc. 
  18. ^ "Supply Chain Strategy Development" Retrieved 2014-3-25.
  19. ^ „The Four Levels of Supply Chain Maturity”. 27. 8. 2013. Arhivirano iz originala 24. 03. 2014. g. Pristupljeno 22. 1. 2018. 
  20. ^ Todo, Yasuyuki; Nakajima, Kentaro; Matous, Petr (2015). „How do Supply Chain Networks Affect the Resilience of Firms to Natural Disasters? Evidence from the Great East Japan Earthquake” (PDF). Journal of Regional Science. 55 (2): 209—229. S2CID 18261590. doi:10.1111/jors.12119. 
  21. ^ „What Is the Role of the Internet in Supply-Chain Management in B2B?” (na jeziku: engleski). Pristupljeno 24. 8. 2017. 
  22. ^ Wieland, Andreas; Handfield, Robert B. (2013). „The Socially Responsible Supply Chain: An Imperative for Global Corporations”. Supply Chain Management Review. 17 (5). 
  23. ^ International Finance Corporation (2013), Working with Smallholders: A Handbook for Firms Building Sustainable Supply Chains (online Arhivirano na sajtu Wayback Machine (3. decembar 2013)).
  24. ^ „Archived copy” (PDF). Arhivirano iz originala (PDF) 22. 10. 2011. g. Pristupljeno 13. 6. 2011. 
  25. ^ „TSA: Certified Cargo Screening Program”. Arhivirano iz originala 16. 6. 2011. g. Pristupljeno 13. 6. 2011. 
  26. ^ Gokhan, Nuri Mehmet; Needy, Norman (decembar 2010). „Development of a Simultaneous Design for Supply Chain Process for the Optimization of the Product Design and Supply Chain Configuration Problem.” (PDF). Engineering Management Journal. 22 (4): 20—30. S2CID 109412871. doi:10.1080/10429247.2010.11431876. 

Literatura

uredi

Spoljašnje veze

uredi
 
Lanac snabdevanja na Vikimedijinoj ostavi.
Preuzeto iz „https://sr.wikipedia.org/w/index.php?title=Ланац_снабдевања&oldid=27824650”