Руководство је истраживачка област и практична вештина која прати способност индивидуе или организације да „води” или предводи друге индивидуе, тимове, или целокупне организације. Специјалистичка литература разматра различита гледишта, упоређује источни и западни приступ руководству, а исто тако (на Западу) америчке и европске приступе. Академско окружење САД дефинише руководство као „процес друштвеног утицаја у коме особа може да ангажује помоћ и подршку других у остваривању заједничког задатка”.[1][2]

Студије руководства су проивеле теорије које укључују својства,[3] ситуационе интеракције, функције, понашања,[4] моћи, визије и вредности,[5] харизме, савести[6][7] и интелигенције,[8] између осталих.[2]

Руководство је утицај и процес утицаја на људе, на начин да они спремно и полетно теже ка остварењу скупних циљева. Вођењем се настоји да се постигне да запослени раде поуздано и горљиво. Најважнији чинилац руководства јесте сам вођа који се поставља на чело како би подстакнуо друге да остваре постављене циљеве.[9][10]

Основно начело руководства

уреди

С обзиром да људи настоје да следе оне који им, према њиховом мишљењу, нуде средства за задовољење њихових властитих циљева, то значи да што више менаџери разумеју оно што мотивише подређене и како та мотивација делује, те што више у произвођењу својих акција користе то разумевање, то ће, веројатно, бити успешнији као вође.[11]

Вештине руководства

уреди
  • способност успешног и одговорног кориштења моћи (без злоупотребе)
  • способност разумевања да људска бића имају различите мотиве
  • способност инспирирања
  • способност подстицања мотивације.

Стилови руководства

уреди

Сваки менаџер мора имати свој стил вођства и сам одлучује на који ће начин водити организацију. Избор стила вођства зависи од:

  • карактеристика вође
  • сила које долазе од подређених
  • сила које дефинишу ситуацију.

Ситуацијски (контингенцијски) приступ руководству

уреди

Успешност вођства се темељи на факторима шире радне заједнице и стога је тешко рећи који стил вођства је најбољи. Стил вођства зависи од конкретне ситуације. Два су се научника највише бавила овим приступом, Фред Фидлер и Робер Хаус.

Фидлеров ситуацијски приступ

уреди

Фидлер сматра да људи постају вође не само због особних карактеристика већ и због различитих ситуацијских чиниоца, те интеракције између вође и чланова групе.[12][13] Он предлаже два стила вођства:

  • Стил који је оријентисан на задатак
  • Стил који је оријентисан на добре међуљудске односе.

Фидлер је идентификовао три критичне димензије које могу помоћи при одабиру најуспешнијег стила вођства. То су:[14]

  1. позиција моћи
    • ступањ до којег моћ позиције омогућује вођи придобивање чланова групе на слагање с његовим смером → организацијски ауторитет.
  2. структура задатка
    • ступањ до којег задатак може бити јасно дефиниран.
    • ступањ до којег се људи могу сматрати одговорнима за тај задатак.
  3. односи вође и чланова групе
    • најважнија димензија, јер се односи на ступањ до којега чланови групе симпатизирају, верују му и спремни су га следе.

Теорија пута до циља

уреди

Хаус сматра да је основна функција вође да појасни и постави циљеве, те да помогне подређенима да пронађу најбољи пут за досезање циљева и уклањање препрека на том путу. Бит ове теорије је да вођа утиче на пут између понашања и циљева. То се може постићи:

  • дефинисањем позиција и улога
  • уклањањем препрека постигнућу
  • придобивањем помоћи чланова скупине у постављању циљева
  • подстицањем скупне кохезије
  • смањивањем стреса и вањске контроле.

Ова теорија такође није дала одговор који стил водства је најбољи. Дефинише четири стила водства:

  1. подржавајуће водство
    • разматра потребе запослених и ствара угодну организацијску климу.
  2. партиципативно водство
    • подређени могу утјецати на одлуке надређених (резултира повећаном мотивацијом).
  3. инструментално водство
    • даје подређенима смернице и шта се од њих очекује.
  4. водство оријентирано на постигнуће
    • постављање изазовних циљева, тражење побољшаних резултата и поверење да ће подређени остварити високе циљеве.

Референце

уреди
  1. ^ Цхемерс 1997.
  2. ^ а б Цхин, Рогер (2015). „Еxамининг теамwорк анд леадерсхип ин тхе фиелдс оф публиц администратион, леадерсхип, анд манагемент”. Теам Перформанце Манагемент. 21 (3/4): 199—216. дои:10.1108/ТПМ-07-2014-0037. 
  3. ^ Лоцке ет ал. 1991
  4. ^ Голдсмитх Марсхалл, "Леадерс Маке Валуес Висибле", 2016
  5. ^ Рицхардс & Енгле, 1986, п. 206
  6. ^ Арвеy, Р. D.; Ротундо, M.; Јохнсон, W.; Зханг, З.; МцГуе, M. (2006). „Тхе детерминантс оф леадерсхип роле оццупанцy: Генетиц анд персоналитy фацторс”. Тхе Леадерсхип Qуартерлy. 17: 1—20. ЦитеСеерX 10.1.1.333.3080 . дои:10.1016/ј.леаqуа.2005.10.009. 
  7. ^ Јудге, Т. А.; Боно, Ј. Е.; Илиес, Р.; Герхардт, M. W. (2002). „Персоналитy анд леадерсхип: А qуалитативе анд qуантитативе ревиеw”. Јоурнал оф Апплиед Псyцхологy. 87 (4): 765—780. ПМИД 12184579. дои:10.1037/0021-9010.87.4.765. 
  8. ^ Лорд, Р. Г.; Де Вадер, C. L.; Аллигер, Г. M. (1986). „А мета-аналyсис оф тхе релатион бетwеен персоналитy траитс анд леадер перцептионс: Ан апплицатион оф валидитy генерализатион процедурес”. Јоурнал оф Апплиед Псyцхологy. 71 (3): 402—410. дои:10.1037/0021-9010.71.3.402. 
  9. ^ Таггер, С.; Хацкетт, Р.; Саха, С. (1999). „Леадерсхип емергенце ин аутономоус wорк теамс: Антецедентс анд оутцомес”. Персоннел Псyцхологy. 52 (4): 899—926. дои:10.1111/ј.1744-6570.1999.тб00184.x. 
  10. ^ Смитх, Ј. А.; Фоти, Р. Ј. (1998). „А паттерн аппроацх то тхе студy оф леадер емергенце”. Тхе Леадерсхип Qуартерлy. 9 (2): 147—160. дои:10.1016/с1048-9843(98)90002-9. 
  11. ^ Wеихрицх, Коонтз: Менеџмент, МАТЕ, Загреб
  12. ^ Wитзел, Морген (2005). Енцyцлопедиа оф Хисторy оф Америцан Манагемент. Тхоеммес Цонтинуум. стр. 157. ИСБН 978-1-84371-131-5. 
  13. ^ „Фред Едwард Фиедлер”. Архивирано из оригинала 27. 07. 2011. г. Приступљено 2. 6. 2011. 
  14. ^ Трахаир, Р. C. С. (1994). Фром Аристотелиан то Реаганомицс: А Дицтионарy оф Епонyмс wитх Биограпхиес ин тхе Социал Сциенцес. Греенwоод Публисхинг Гроуп. стр. 206. ИСБН 9780313279614. 

Литература

уреди

Спољашње везе

уреди