Википедија

Menadžment pomoću ciljeva

Menadžment pomoću ciljeva (MPC), takođe poznat i kao menadžment pomoću rezultata (MPR) prvi put pominje Piter Druker, 1954. godine, u knjizi „Menadžment u praksi“.[1]Menadžment pomoću ciljeva je proces definisanja specifičnih ciljeva u sklopu organizacije, koje menadžment prenosi zaposlenima, nakon čega definiše način na koji će postići te ciljeve. Ovakav način upravljanja omogućava menadžerima da za posao koji treba obaviti korak po korak, obezbede smireno, ali i produktivno okruženje. Takođe, omogućava članovima organizacije da nakon svakog ostvarenog cilja sagledaju svoja dostignuća, što dalje podstiče pozitivnu poslovnu atmosferu i osećaj uspeha.[2] Važan deo MPC-a je merenje i poređenje performansi koje zaposleni postižu i postavljenih standarda unutar organizacije. U osnovi, kada su zaposleni uključeni u postavljanje ciljeva i određivanje pravca delovanja radi postizanja istih, veća je verovatnoća da će ispuniti zadate obaveze.[3] Prema Džordžu S. Odiornu, sistem menadžmenta pomoću ciljeva se može opisati kao proces, gde nadređeni i podređeni učestvuju u definisanju zajedničkih ciljeva, određujući glavne oblasti odgovornosti svakog pojedinca u pogledu rezultata koji se očekuju od njega ili nje, i koristeći ove mere kao smernice za upravljanje jedinicom i procenu doprinosa svakog pojedinačnog člana.

Istorija uredi

Piter Druker je prvi put upotrebio termin “Menadžment pomoću ciljeva” 1954. godine u svojoj knjizi The Practice of Management.[1] Osnovne ideje MPC-a nisu originalno Drukerove, one su nastale drugim menadžment praksama kako bi kreirale kompletan "sistem".[4] Ideja se oslanja na mnoge ideje koje su predstavljene u eseju Meri Parker Folet 1926, “The Giving of Orders”. Nakon što su termin i ideja iznete, Drukerov student, Džordž Odiorn je nastavio da razvija ideju u njegovoj knjizi “Management Decisions by Objectives”, koja je objavljena sredinom 60-ih.[5][6] Kompanije, poput Hjulet-Pakard-a, koje su popularizovale MPC, smatraju da je to dovelo do njihovog uspeha.[5][7]

Koncept i okvir uredi

Upravljanje pomoću ciljeva je u osnovi proces u kom poslodavci/supervizori pokušavaju da upravljaju njihovim podređenima predstavljajući im skup specifičnih ciljeva koje i zaposleni i kompanija treba da dostignu u bliskoj budućnosti i shodno tome rade na dostizanju tih ciljeva.[1]

Pet koraka:

  1. Pregled ciljeva organizacije
  2. Postavljanje ciljeva zaposlenih
  3. Praćenje napretka
  4. Evaluacija
  5. Nagrada

Karakteristike i prednosti uredi

Princip MPC-a jeste da zaposleni jasno razumeju svoje uloge i odgovornosti koje su im zadate, kako bi shvatili na koji način su njihove aktivnosti povezane sa dostignućima koje utiču na ostvarenje ciljeva kompanije. MPC takođe naglašava značaj ispunjavanja ličnih ciljeva svakog zaposlenog pojedinca.

Zagovornici tvrde da prednosti MPC-a uključuju:

  1. Motivaciju – uključivanje zaposlenih u čitav proces postavljanja ciljeva i njihovog osnaživanja. Ovo povećava zadovoljstvo u poslu i privrženost članova organizacije.
  2. Bolju komunikaciju i koordinaciju – Česti osvrti i interakcije između nadređenih i podređenih pomažu u održavanju harmoničnih odnosa u organizaciji, kao i u rešavanju problema.
  3. Jasnoću ciljeva.
  4. Podređeni imaju veću posvećenost prema ciljevima koje oni postave nego prema onim koji su im nametnuti od strane drugih.
  5. Menadžeri moraju osigurati da su ciljevi podređenih povezani sa ciljevima organizacije.
  6. Zajednički cilj organizacije predstavlja ujedinjujući, upravljački princip menadžmenta.

Primena u praksi uredi

Postoji veoma veliki broj načina za upravljanje ciljevima. U organizaciji ili poslu pojedinac mora pronaći cilj na koji će se usmeriti. Mnoge značajne kompanije su primenjivale MPC. Menadžment kompjuterske kompanije Hjulet-Pakard je izjavio da je ta politika upravljanja imala veliki uticaj na njen uspeh. Mnoge korporacije, kao što su Ziroks, DuPont, Intel [8] i druge, hvale efektivnost MPC-a.[9] Kompanije koje primenjuju MPC često imaju veću stopu prodaje i produktivnost organizacije. Ciljevi mogu biti postavljeni u svim domenima aktivnosti, kao što su proizvodnja, marketing, usluge, prodaja, IR (istraživanje i razvoj), ljudski resursi, finansije i informacioni sistemi. Neki ciljevi su kolektivni, dok su drugi postavljeni od strane pojedinaca. I jedni i drugi čine da zadatak koji je postavljen bude dostižan i omogućava zaposlenima da sagledaju šta i kako treba uraditi.

U konceptu MPC-a menadžeri određuju misiju i stategijske ciljeve preduzeća. Ciljevi koje postavlja top menadžment kompanije su bazirani na analizi šta organizacija može i treba da ostvari u nekom određenom periodu. Funkcije ovog nivoa menadžmenta mogu biti centralizovane određivanjem menadžera projekta, koji bi nadgledao i kontrolisao aktivnosti različitih odeljenja.[10] Ukoliko je tako nešto neizvodljivo ili nepoželjno, doprinos svakog menadžera cilju kompanije trebalo bi da bude jasno definisan.[11]

U mnogim velikim japanskim korporacijama, počevši od kraja 1990.-ih MPC je bio baziran na „sistemu zasluga zasnovanom na performansama“ (seika-shugi), koji je koristio jasne numeričke ciljeve mereći performanse, nasuprot prethodnom japanskom sistemu, koji nije koristio konkretizovane ugovore.[12]

Ciljevi se moraju kvantifikovati i kontrolisati. Za uspostavljanje relevantnih ciljeva i za praćenje “mera dostignuća” na objektivan način potrebni su pouzdani sistemi upravljanja informacijama.[13] Bonusi su često povezani sa rezultatima pronalaženja ciljeva.

S.M.A.R.T ciljevi su povezani sa procesom postavljanja ciljeva u ovom konceptu. Karakteristike S.M.A.R.T ciljeva su:

  1. Specifičnost (eng. specific) – ciljanje određenog područja koje treba poboljšati.
  2. Merljivost (eng. measurable) – kvantifikovanje ili predlaganje indikatora napretka.
  3. Prenosivost (eng. assignable) – određivanje izvršioca zadatka.
  4. Realističnost (eng. realistic) – formulisanje rezultata koji se mogu realizovati, uz resurse koje kompanija poseduje.
  5. Vremensko ograničenje (eng. time-bound) – konkretizovanje perioda u kom se ciljevi mogu realizovati.[14]

Aforizam „šta se može izmeriti, može se i uraditi“, svrstava se u filozofiju MPC-a.

Argumenti protiv uredi

MPC je imao svoje kritičare i posebnu pažnju dobio od V. Edvarda Deminga, koji je tvrdio da nedostatak razumevanja sistema obično dovodi do pogrešnog korišćenja ciljeva.[15] Takođe, Deming je tvrdio da će postavljanje ciljeva proizvodnje ohrabriti zaposlene da ispune iste korišćenjem bilo kakvih sredstava, što obično rezultuje lošim kvalitetom. [16]

Sedmi Demingov ključni princip ohrabruju menadžere da napuste ciljeve u korist rukovodstva(liderstva), jer je on smatrao da će vođa, koji razume sistem pre uputiti zaposlene na odgovarajuće rešenje, nego na striktno praćenje ciljeva. Deming je takođe isticao da je Druker upozorio menadžere da je potreban sistematski pogled[17] i smatrao je da je Drukerovo upozorenje u velikoj meri nezapaženo među pristalicama MPC-a. Postoji nekoliko ograničenja na pretpostavljenu osnovu, na kojoj se zasniva uticaj menadžmenta pomoću ciljeva, uključujući:

  1. Preterano naglašavanje postojanja ciljeva nad planom rada kao pokretača uspeha
  2. Nedovoljno naglašavanje važnosti okruženja ili konteksta u kome su ciljevi postavljeni

Taj kontekst obuhvata sve, od dostuponsti i kvaliteta resursa, do relevantnih odnosa između rukovodstva i stejkholdera. Kao primer kontekstualnog uticaja menadžerskog preuzimanja, u sveobuhvatnom pregledu tridesetogodišnjeg istraživanja menadžmenta pomoću ciljeva objavljenom 1991. godine, Robert Rodžers I Džon Hanter su zaključili da su kompanije, čiji je CEO pokazao veliku posvećenost upravljanju pomoću ciljeva u proseku povećale produktivnost za 56%. Kompanije, čiji je generalni direktor pokazao manju posvećnost menadžmentu pomoću ciljeva su ostvarile porast produktivnosti za samo 6%.

Kada organizacija ovaj pristup ne postavi, uskladi ili uredi dobro, dešava se da zaposleni koji su orijentisani na sopstvene ciljeve budu skloni izobličenju rezultata i lažnom predstavljanju dostignuća kratkoročnih ciljeva. U tom slučaju, menadžment pomoću ciljeva može biti kontraproduktivan.

Novija istraživanja uredi

Menadžment pomoću ciljeva se i dalje primenjuje, sa akcentom na planiranje i razvoj pomaganja različitim organizacijama.[18] Novija istraživanja su usmerena ka specifičnim industrijama, pronalaženjem primene MPC-a za svaku od njih.[19][20] Uz to, nakon kritika originalnog pristupa MPC-a, novi koncept je uveden 2016, sa ciljem njegove obnove. Nazvan je OPTIMALNI MPC i u njemu su sadržane sledeće komponente:

  1. Ciljevi, spoljni pristup
  2. Profitni ciljevi
  3. Postavljanje ciljeva
  4. Podsticaj i uticaj
  5. Merenje
  6. Sporazum, odgovornost, procena, zahvalnost
  7. Podrška rukovodstva [21]

Iako se ovaj koncept i danas koristi, on može imati različita imena – slova MPC su izgubila svoje osnovno značenje, a planiranje budućnosti sve više postaje praksa.[5]

Reference uredi

  1. ^ a b v Drucker, P., The Practice of Management, Harper, New York, 1954; Heinemann, London, 1955; revised edn, Butterworth-Heinemann, 2007
  2. ^ Mio, Chiara; Venturelli, Andrea; Leopizzi, Rossella (4. 3. 2015). „Management by objectives and corporate social responsibility disclosure: First results from Italy”. Acc Auditing Accountability J. 28 (3): 325—364. doi:10.1108/AAAJ-09-2013-1480. 
  3. ^ Thomson, Thomas M. „MANAGEMENT BY OBJECTIVES” (PDF). 
  4. ^ LaFollette, William R.; Fleming, Richard J. (1. 8. 1977). „The Historical Antecedents of Management by Objectives”. Academy of Management Proceedings (na jeziku: engleski). 1977 (1): 2—5. ISSN 0065-0668. doi:10.5465/AMBPP.1977.4976584. Arhivirano iz originala 9. 3. 2017. g. Pristupljeno 7. 5. 2019. 
  5. ^ a b v „Management by objectives”. The Economist. ISSN 0013-0613. Pristupljeno 27. 4. 2016. 
  6. ^ Lambert, Bruce (23. 1. 1992). „George S. Odiorne Is Dead at 71; Developed Theory of Management”. The New York Times. ISSN 0362-4331. Pristupljeno 27. 4. 2016. 
  7. ^ Hindle, Tim. Guide to Management Ideas and Gurus. New York: Bloomberg Press, 2008. Print
  8. ^ „Masterclass on Mission Statement from Gordon Moore, co-founder, Intel Corporation > Gtmhub team blog”. Arhivirano iz originala 09. 11. 2016. g. Pristupljeno 07. 05. 2019. 
  9. ^ „Examples of Managerial Objectives”. 
  10. ^ „The Concept Of Management By Objectives”. Arhivirano iz originala 13. 02. 2018. g. Pristupljeno 07. 05. 2019. 
  11. ^ „Multi-objective Optimization Tool for Integrated Groundwater Management (PDF Download Available)”. 
  12. ^ Gagne, Nana Okura (6. 10. 2017). „"Correcting Capitalism": Changing Metrics and Meanings of Work among Japanese Employees”. 48 (1): 67—87. doi:10.1080/00472336.2017.1381984. 
  13. ^ „基于动态平均数的烟草企业目标管理”. 中国烟草学报. 21 (3). doi:10.16472/j.chinatobacco.2014.457. Arhivirano iz originala 13. 02. 2018. g. Pristupljeno 07. 05. 2019. 
  14. ^ „National Health Insurance: Conflicting Goals and Policy Choices”. Health Care Management Review. 6 (2): 87. 1981. ISSN 0361-6274. doi:10.1097/00004010-198100620-00014. 
  15. ^ Deming, W. Edwards, Out of the Crisis. . The MIT Press. 1994. ISBN 978-0-262-54116-9. 
  16. ^ Deming’s 14 Points and Quality Project Leadership J. Alex Sherrer, March 3, 2010
  17. ^ Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973
  18. ^ Raj, Ritu (12. 10. 2012). „The Concept of Management by Objectives”. Ritu, Inc. Arhivirano iz originala 13. 02. 2018. g. 
  19. ^ Xihuai, L. (2014). On Application of MBO in College.
  20. ^ Nouiri, Issam. "Objective optimization tool for integrated groundwater management." Water Resource Management. November 2015. vol. 29 issue 14.
  21. ^ Gotteiner, Sharon (2016). „The OPTIMAL MBO”. European Accounting and Management Review Vol. 2, Issue 2, pp. 42-56. 
Preuzeto iz „https://sr.wikipedia.org/w/index.php?title=Менаџмент_помоћу_циљева&oldid=26934825”